В быстро меняющихся условиях ведения бизнеса и ситуации неопределенности, сложившейся в 2020 году, многие компании, чтобы удержаться наплаву и даже усилить свои конкурентные преимущества, задумываются об оптимизации своих расходов, в том числе и расходов на бек-офисные функции.
Практика «Северсталь-Центр Единого Сервиса» показывает, что потенциал оптимизации бек-офисных функций может варьироваться в диапазоне 15 – 40% в зависимости от того, насколько грамотно они выстроены в настоящий момент. Реинжиниринг бизнес-процессов особенно актуален при интеграции компаний, когда необходимо выстроить единые процессы. В то же время в компаниях, которые считают, что их процессы выстроены оптимально, имеет смысл хотя бы раз в несколько лет проводить ревизию своих процессов, ведь мир не стоит на месте, появляются новые технологии, в том числе в цифровые, лидирующие практики, которые получают широкое распространение. Чтобы не терять конкурентных преимуществ, даже передовой компании необходимо постоянно совершенствоваться.
Стоит ли привлекать консультантов?
Проект по реинжинирингу процессов бек-офисных функций может быть, как внутренним, так и с привлечением внешних консультантов. В последнем случае эффект от успешного реинжиниринга бизнес-процессов больше, поскольку компания по сути привлекает сторону, которая обладает как собственным инструментарием, данными для бенчмаркинга и, в целом, багажом знаний по реинжинирингу, так и будет независима при инициировании гипотез по оптимизации, а рекомендации будут рассматриваться на уровне спонсора проекта (как правило, руководители С-level). Это дает дополнительную уверенность, что здравые идеи по реинжинирингу бизнес-процессов бек-офисных функций будут приняты и их, в конце концов, получится воплотить в жизнь.
Стоимость внешних, даже дорогих консультантов, как правило, не превышает 5 - 10% от того эффекта, который получает компания в результате реинжиниринга в годовом выражении. Однако решение о том, привлекать или не привлекать стороннего консультанта и, в целом, приступать или не приступать к реинжинирингу бизнес-процессов бек-офисных функций, всегда остается за руководством компании.
Как определить, что нужно оптимизировать? Последовательность шагов.
Шаг 1. Знакомство с локальными нормативными актами.
Первым делом нужно ознакомиться с нормативными актами, которые регламентируют те процессы, которые вы хотите пересмотреть. Также, необходимо провести серию интервью с «владельцами» и участниками обследуемых процессов. Практика показывает, что почти половина гипотез по совершенствованию каких-то бизнес-процессов появляется именно после таких интервью, ведь на них работники делятся своими наблюдениями. Причем наибольшую активность, как правило, проявляют сотрудники низшего и среднего звена, которые почти каждый день в своей работе сталкиваются с несовершенством тех или иных бизнес-процессов. Почему же они не говорили об том раньше? Ответ на этот вопрос прост – их либо не слышат, либо они априори уверены, что их инициатива не получит продолжения, и поэтому предпочитали «не высовываться».
Шаг 2. Сбор гипотез
На основании проведенных интервью, бенчмаркинга, и сравнения с лидирующими практиками, сформируйте пул гипотез, так называемый «длинный список». Включите в него все возможные идеи по оптимизации бизнес-процессов бек-офисных функций.
Шаг 3. Сортировка идей
После формирования «длинного списка» нужно верифицировать все гипотезы. То есть, нужно проверить жизнеспособность каждой идеи, ее экономическую эффективность и целесообразность. Также, важно оценить риски внедрения каждой гипотезы. В результате верификации часть идей отпадает, а оставшиеся попадают в «короткий список» инициатив.
Шаг 4. Составление плана
Для каждой инициативы из «короткого списка» нужно составить индивидуальный план реализации. Так вы сформируете Дорожную карту. Сами инициативы разделяют на «быстрые победы», то есть те, которые дадут эффект в периоде трех месяцев и ранее, и прочие. Часто спонсоры проекта по реинжинирингу заинтересованы именно в реализации «быстрых побед», чтобы оперативно показать повышение эффективности бек-офисных функций.
Качественные и количественные эффекты
Эффект от реинжиниринга бизнес-процессов может быть как количественным, так и качественным. Примерами качественных эффектов могут быть единая на уровне компании стандартизация процессов, увеличение их прозрачности и т.п. И если качественные эффекты хотя и полезны в целом для компании, то менеджмент, в первую очередь, заинтересован в практическом эффекте, то есть фокусирует внимание на количественных показателях.
Количественный эффекты от реализации отдельных инициатив по реинжинирингу бизнес-процессов могут быть разномасштабными. Например, в одном из проектов по реинжинирингу бизнес-процессов международной компании химической промышленности консультанты в ходе анализа закупочных процессов предложили существенно расширить использование электронных торгов. В результате оценка прогнозируемого эффекта экономии составила более 25 млн. руб в год.
На том же проекте консультанты обратили внимание, что бухгалтеры на одном из предприятий проводят сверку распечатанных исходящих счетов-фактур с данными в 1С, хотя сами исходящие счета фактуры формируются в смежном отделе все в той же 1С. То есть, в работе был лишний шаг, который отнимал в среднем до 10 минут на один документ. С учетом объемов исходящих счетов-фактур на предприятии исключение лишнего шага высвобождало порядка 0,2 ПШЕ (полной штатной единицы). Это позволило компании перенаправить данные ресурсы на другие участки работ.
Эффект во втором примере по сравнению с первым был совсем небольшой. Однако и такие незначительные инициативы не стоит отбрасывать. В ходе реинжиниринга бизнес-процессов бек-офисных функций даже для небольшой компании можно сформулировать до 50-70 подобных инициатив, которые в сумме могут дать ощутимый эффект. Более того, среди таких инициатив может быть и много «быстрых побед», в которых порой так заинтересованы инициаторы проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.
Некоторые «быстрые победы» можно реализовать не только в очень короткие сроки, но и без инвестиций. Например, в том же проекте упразднили служебные задания на командировки. Компания на момент проекта еще использовала их, хотя служебные задания не являются обязательными к оформлению в связи с вступлением в силу Постановления Правительства № 1595 от 29.12.2014 .
В другом проекте, связанном с оптимизацией процессов бухгалтерского и налогового учета крупного российского туроператора, консультанты подготовили 20 предложений по оптимизации бизнес-процессов с потенциальной экономией в размере 10% от численности бухгалтерии.
Важно отметить, что помимо совершенствования текущих бизнес-процессов бек-офисных функций, наиболее креативные сотрудники рассматривают проект по реинжинирингу как возможность «достучаться» до руководства и таким образом реанимировать хорошие и порой несправедливо забытые бизнес-идеи. Так, например, в одном из консалтинговых проектов по реинжинирингу бизнес-процессов бухгалтерии и казначейства крупного российского ритейлера удалось реанимировать идею по созданию платформы для динамического дисконтирования. А ведь ее внедрение откладывалось по различным причинам почти два года. По самым скромным подсчетам экономический эффект от такой платформы составит не менее 450 млн. руб. в год.
В другом случае внимание консультантов обратили на то, что в компания не использует модуль SAP TRM, который позволяет оперативно отражать в учете операции по займам, кредитам, депозитам, финансовым вложениям и вести кредитный портфель. То есть компания платила за использование данного модуля, но практически не использовала его.
Немного о рисках
Риски реинжиниринга бизнес-процессов, конечно, существуют. Ключевой из них – противодействие изменениям. Инициирование любых изменений, скорее всего, встретит сопротивление со стороны некоторой части сотрудников, и не только рядовых, ведь изменения затронут их непосредственные интересы. Минимизировать такой риск можно несколькими путями.
1. Коммуникация о планируемых изменениях - открытая, правдивая, без искажений и недомолвок. Именно такая коммуникация позволит пресечь ненужные, а главное неправдивые слухи, которые обязательно начнут циркулировать в организации при отсутствии своевременной официальной информации, фантазия людей безгранична.
2. Демонстрация сотрудникам их перспективы. Нужно постараться сформировать позитивное отношение к планируемым переменам как к новым возможностям, а не как к катастрофе. Практика показывает, что в результате реинжиниринга процессов высвобождается наиболее неэффективная часть персонала, как правило, порядка 15-20%. Для тех сотрудников, кто очевидно пострадает от вводимых изменений, рекомендуется разработать систему компенсаций, например, дополнительное премирование по результатам изменений, поддержка альтернативной занятости после завершения проекта. В таком случае многие сотрудники, четко понимая свои перспективы, включаются в работу и поддерживают инициативы по изменениям.
Ещё один важный риск реинжиниринга связан с другими проектами, которые параллельно реализуются в компании. Это может быть запуск новых сервисов, внедрение ИТ-системы, и любая другая активность, которая будет менять привычный ход вещей в компании. Для минимизации последствий такого риска при планировании реинжиниринга бизнес-процессов необходимо заранее получать информацию об изменениях, которые вносят другие проекты. Важно оценивать, как сильно они могут повлиять на разрабатываемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессов инициативы и корректировать последние, при необходимости.
Вместо заключения
Несмотря на все преимущества оптимизации бек-офисных функций и возможности получения дополнительных конкурентных преимуществ в течение короткого времени, у компаний, планирующих реинжиниринг бизнес-процессов, тоже есть альтернатива. И имя ей – аутсорсинг, но это уже совсем другая история.