09 ноября 2020

Оценка зрелости процессов ОЦО – стимул для достижения стратегических целей

Многие компании не без основания считают ОЦО в своей структуре одним из серьезных конкурентных преимуществ на рынке. «У нас есть ОЦО, мы создали своё ОЦО» с гордостью говорят многие топ-менеджеры.

При создании ОЦО, безусловно, учитываются особенности каждой конкретной компании или Группы компаний, поэтому двух одинаковых ОЦО, при всей их общей схожести, не бывает. Различия могут касаться ИТ-систем, процессов, особенностей учетной политики и множества других факторов. Возможно ли в этом контексте сравнение ОЦО между собой? Первое, что приходит на ум – бенчмаркинг. Как правило, в бенчмаркинг включают понятные однозначно измеряемые показатели, например, количество проводок по учету ТМЦ на 1 ПШЕ (полная штатная еденица) или количество объектов основных средств на 1 ПШЕ. Однако, несмотря на простоту и надежность инструмента бенчмаркинга, всегда можно объяснить различия в значении показателей, например, разными ИТ-системами или наличием/отсутствием ИТ-доработок. В то же время, многие на интуитивном уровне понимают, что есть «продвинутые» ОЦО, с высоким уровнем производительности и наличием экспертизы, а есть ОЦО «догоняющего развития». Понятия эти условные и скорее относятся к категории нечётких множеств. Возможно ли не просто сравнить формальные показатели производительности, а в целом работу и уровень ОЦО между собой, несмотря на всё их многообразие? Можно ли сравнивать разные по функциональному наполнению ОЦО, например, бухгалтерские и HR, между собой?

Северсталь-ЦЕС разработало методику определения зрелости, основанную на собственном опыте реализации консалтинговых проектов по построению ОЦО для других компаний, российских и международных лучших практиках. Методика позволяет зафиксировать текущий уровень развития ОЦО, как отправную точку на этапе диагностики, определить «эталон», тот самый уровень зрелости по ключевым направлениям, к которому стремится компания, а затем сформировать пул детальных мероприятий в виде Дорожной карты для постепенного достижения желаемого результата.

Ключевые критерии

В оценке зрелости ОЦО участвуют шесть блоков измерений, которые позволяют всесторонне оценить текущую деятельность ОЦО: общеорганизационный блок, HR, IT, процессный блок, блок уровня сервиса и постоянного совершенствования. Каждый блок состоит из десяти и более детальных и точных критериев, а каждый из критериев имеет уровни зрелости от минимального к максимальному: от уровня, когда ОЦО обладает ограниченными возможностями до лидеров в своей области с передовыми методиками и инструментами. По каждому из таких критериев задается несколько уточняющих вопросов для диагностики текущего состояния, что в совокупности позволяет оценить уровень зрелости ОЦО по более чем 100 критериям. 

1. Общеорганизационный блок

В данном блоке оценивается, как строится работа со стратегией в ОЦО, степень осведомленности, коммуникации о стратегии в ОЦО. На этом же уровне рассматривается Миссия и Видение ОЦО: их определенность, понимание сотрудниками и каким образом они учитываются при разработке процессов, методологий и политики ОЦО. Необходимо определить, как часто проводится анализ и актуализация стратегии. Важно понимать, что из себя представляет процедура составления бюджета ОЦО (краткосрочное и долгосрочное планирование), какая есть связь с планированием спроса на услуги, общий бизнес-кейс. Иногда в этот блок включается оценка местоположения, если ОЦО ставит цель в значительном расширении своих услуг.

2. HR блок

В HR блоке оценивается эффективность управления персоналом с целью формирования общих ценностей и культуры оказания услуг. В данный блок входит, во-первых, оценка системы управления результативностью, вознаграждениями и льготами: учитывается стратегия, выстроенные процессы, используемые метрики, сам перечень программ. Во-вторых, уделяется внимание системе обучения и развития, в которой можно рассмотреть группы критериев по процессу адаптации, подходам к управлению талантами, развитию карьерного пути внутри ОЦО, а также не обойтись без требований к компетенциям, показателям эффективности обучения и общей инфраструктуры/системы поддержки обучения и развития т.д. В-третьих, отдельной важной составляющей частью данного блока является актуальная задача обеспечения ОЦО персоналом: от определения политики найма и удержания; подхода к планированию и бюджетированию; перечня и качества источников кадров; важно понимать процесс управления преемственностью: метрики, мероприятия, технологии; вопросы, связанные с текучестью персонала, берутся под пристальное наблюдение с четкими взаимосвязанными метриками.

Кроме того, вопрос бренда ОЦО - тема, которой не так давно стало уделяться еще больше внимания: определяется, как строится работа со стратегией управления бренда в ОЦО; частота, каналы и планы взаимодействия с внешней средой; метрики управления брендом. Также в этот блок входит анализ организационной структуры ОЦО, её гибкость и способность эффективно реагировать на вызовы организации и справляться с ними. В этом блоке мы также учитываем управление изменениями, важной частью которого является выстроенный подход к минимизации рисков внедрения изменений, подход к информированию (аудитория, частота, детализация и т.д.) и организацию центров экспертиз.

3. ИТ блок

В ИТ блоке оценивается как имеющиеся ИТ-оборудование, программы и инфраструктура, так и возможности ИТ поддержки. Важную часть занимает качество данных. Отдельно оценивается возможность удаленной работы, что в последнее время особенно важно на фоне неблагоприятной эпидемиологической обстановки в стране. Также в ИТ блоке рассматривается система управления рисками и существующая система внутреннего контроля ОЦО.

4. Процессный блок

В Процессном блоке оценивается степень стандартизации, регламентации, структурированности и автоматизации существующих процессов, закрепление функционала, наличия внутренних контролей, системы КПЭ (именно как системы, а не набора показателей). Направления бизнеса, процессы которых оцениваются по критериям, могут быть абсолютно разными, без ограничений. Диагностика процессов позволяет выявить области для расширения услуг ОЦО с целью снижения затрат и повышения их эффективности, а глубинные интервью помогают сформировать видение стратегии развития функций в целом.

5. Блок оценки уровня сервиса

В Блоке оценки уровня сервиса проводится оценка спектра услуг: как в ОЦО сформирован подход к предоставлению услуг; определяются требования к услугам, проводится их анализ; как вносятся изменения в ранее согласованные требования к услугам. Важно уделить внимание тому, как выстроен процесс управления уровнем сервиса: поиск причин снижения, разработка корректирующих мероприятий, управление несоответствиями. Также оцениваются процессы управления взаимоотношениями с клиентами: распределение ответственности; аналитика и корректирующие мероприятия; периодичность, инструменты и показатели коммуникаций; работа с удовлетворенностью клиентов в ОЦО – виды опросов, периодичность, результаты обработки, инструменты повышения удовлетворенности и т.д.

6. Постоянное совершенствование

В этом блоке оценивается, как организован анализ потребностей бизнеса и клиентов (инструменты, периодичность, аудитория), насколько развита система подачи и реализации идей; как построена система оценки эффектов от внедрения улучшений; исследуется и сравнивается механизм обмена лучшими практиками и масштабирование эффектов от идей. Важно учитывать, насколько организационная инфраструктура заточена на операционные улучшения, как ОЦО координирует и стимулирует усилия по обучению непрерывному совершенствованию и предоставляет возможности поддержки системы обмена, передачи знаний. Здесь важную роль играет культурная среда ОЦО, а именно реальная вовлеченность сотрудников в процессы постоянного совершенствования. Важно, чтобы все сотрудники имели четкую установку на постоянный поиск совершенствования процессов, возможностей для автоматизации и роботизации, насколько в организации выстроен подход к тому, что хороший сотрудник – это не просто тот, кто справляется со своими обязанностями, а тот, кто постоянно проявляет инициативу. Методика определения зрелости Северсталь-ЦЕС позволяет оценить, как культура постоянно совершенствования интегрирована в систему развития персонала, связана с карьерным ростом сотрудников, а также какой эффект она дает.

От теории к практике

Перечисленные критерии «не выточены в камне», а постоянно совершенствуются в Северсталь-ЦЕС по мере накопления информации. Так, например, в период эпидемиологических ограничений в 2020 году существенную роль стала играть возможность быстрого перевода сотрудников на удаленную работу – очень непростая задача, особенно, когда речь идет о большом числе сотрудников. Здесь же возникает вопрос необходимости обеспечения взаимозаменяемости и перераспределения сотрудников. В целом, методика оценки зрелости процессов учитывает способность ОЦО оперативно реагировать на те вызовы, с которыми сталкивается или потенциально может столкнуться организация.

# И что дальше?

Оценка зрелости ОЦО дает почву для формулировки инициатив по повышению этого уровня, преодолению разрывов между текущим состоянием и желаемым результатом. Становятся очевидными «узкие» места конкретного ОЦО и пути их совершенствования. Сформулированные инициативы по повышению уровня зрелости трансформируются в Дорожную карту с фиксацией четких сроков, ответственных, ресурсов и понятными ожидаемыми результатами каждой инициативы. На основе Дорожной карты, как правило, формируется портфель проектов, обеспечивающий достижение стратегических целей ОЦО и повышения уровня зрелости


 

Сурков С.В., Руководитель практики консалтинг ОЦО, ООО «Северсталь – Центр Единого Сервиса», к.э.н.

Досалиева Н.А., Менеджер проектов ОЦО, ООО «Северсталь – Центр Единого Сервиса»