Как построить команду цифровой трансформации: роли, уровни и зрелость
- От «рядового сотрудника» до «лидера цифровизации»
- Кто такие «представители CHANGE» и зачем они нужны
- Цифровые роли: не только для ИТ
- Как мы учим: цифровой марафон и модули
- Почему это важно для масштабирования
- Вывод
Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь – ЦЕС», рассказала, почему без продуманной системы ролей цифровая трансформация остаётся просто красивой идеей.
Когда мы говорим о цифровой трансформации, мы часто представляем технологии, метрики, Agile, ИИ. Но трансформацию делают не технологии. Её делают люди: с разными уровнями зрелости, разными задачами и разной степенью вовлеченности в цифровую повестку. Именно поэтому следующая ключевая тема, которая требует системного подхода, – это структура ролей, компетенций и маршрутов развития в цифровой трансформации.
От «рядового сотрудника» до «лидера цифровизации»
В «Северсталь – ЦЕС» мы давно поняли: если хочешь масштабировать цифровую повестку, ее нельзя держать только в ИТ и у продакт-менеджеров. Нужно выстраивать инфраструктуру ролей внутри всех функций. Эта архитектура у нас представлена в виде 4 уровней цифрового развития:
-
Цифровой сотрудник – человек, владеющий базовыми цифровыми инструментами и понимающий ценность данных. Его задача – корректно использовать цифровые решения и быть готовым к изменениям;
-
Цифровой профессионал – компетенции расширяются, он использует Self-BI, автоматизацию, начинает самостоятельно инициировать улучшения и участвовать в цифровых проектах;
-
Лидер цифровизации – вовлечён в трансформационные инициативы, демонстрирует новые модели поведения, умеет применять инструменты ИИ, управлять сложными цифровыми задачами;
-
Эксперт по цифровизации – тот, кто не только использует, но и разрабатывает, внедряет и наставляет. Это и архитекторы, и владельцы продуктов, и цифровые тренеры.
Кто такие «представители CHANGE» и зачем они нужны
Ключевая наша находка в последние годы – это выделение отдельных представителей CHANGE внутри каждой функции. Это не айтишники. Это специалисты, которые:
- владеют цифровыми инструментами и знают боль своего процесса;
- понимают, как эти боли можно «починить»;
- умеют взаимодействовать с ИТ и цифровыми командами.
Именно они становятся звеном между командами внедрения и операционным бизнесом, чтобы проект не завис в воздухе, а быстро адаптировался и начал работать.
Цифровые роли: не только для ИТ
Внутри «Северсталь – ЦЕС» мы формализовали следующие роли в цифровой структуре:
- агенты по роботизации создают RPA-роботов, внедряют user automation. Обучены, проходят тесты, защищают проекты;
- аналитики данных отвечают за task mining, визуализацию и постановку задач в BI;
- владельцы продуктов отвечают за монетизацию, эффективность и развитие цифровых решений. Часто растут из представителей бизнеса, которые поняли, что их зона влияет на ценность;
- ключевые пользователи держат систему знаний по конкретным продуктам или функциям, в том числе внутри SAP, Power BI, Excel-моделей и т.д.;
- руководители цифровых проектов – не обязательно ИТ-специалисты. Это люди, умеющие вести кросс-функциональные проекты и собирать команду «вокруг проблемы».
Как мы учим: цифровой марафон и модули
Для того чтобы все уровни могли развиваться, у нас реализованы цифровые курсы по 4 основным направлениям:
- работа с данными: от Excel до Power BI;
- цифровизация процессов: инструменты и кейсы из ОЦО;
- нейросети: от понимания до применения (даже генерация макросов и TЗ);
- кибербезопасность: культура цифровой гигиены и защита информации.
Каждый курс – это микс теории, кейсов, упражнений и внутренних менторских групп. Все они доступны в цифровой среде и связаны с карьерной траекторией сотрудника.
Почему это важно для масштабирования
Роль сотрудников с высоким уровнем цифровой зрелости – ключевая для трансформации, особенно в кризис. Когда процессы не зафиксированы, бюджетов немного, а скорость важна – именно вовлеченность, инициатива и умение «подумать вместе с системой» отличают зрелые команды.
В нашей практике видно, что эффективность цифровых инициатив пропорциональна плотности цифровых ролей в функции. Где есть хотя бы 5-7 агентов – там быстрее двигаются гипотезы, устойчивее трансформация, проще интеграция новых решений.
Вывод
Если вы хотите устойчивой трансформации – строить нужно не только ИТ-архитектуру, но и архитектуру цифровых ролей. А это требует инвестиций в культуру, обучение, карьерные треки и, самое главное, доверия к людям, которые меняют не систему, а сам подход к работе.
Источник: ssc-pro.ru