Как построить сквозную цифровизацию, а не оцифровать хаос: опыт "Северсталь – ЦЕС"

Статья

9 октября коммерческий директор "Северсталь – Центр Единого Сервиса" Наталия Спицына стала участницей дискуссии руководителей крупного бизнеса о сквозной цифровизации на конференции "Диадок Фест", организованной СКБ Контур. В нескольких выступлениях она провела единую сквозную мысль: цифровизация приносит результат лишь при зрелой последовательности шагов, а не при автоматизации "того, что есть".

Отправной точкой обсуждения был вопрос, за счёт чего общий центр обслуживания (ОЦО) добивается операционной эффективности на тысячах рабочих мест и в чём он выигрывает у собственного бэк-офиса малого и среднего бизнеса. "Северсталь – ЦЕС", по словам спикера, соединяет две природы – индустриального гиганта и крупной сервисной организации с командой свыше 2,2 тыс. человек, обслуживающей не только компании Группы, но и крупные бизнесы за её периметром. Драйвером эффективности здесь выступает именно цифровизация.

При этом масштаб сам по себе эффекта не даёт. Ключевая мысль Наталии: рутину и операции можно перевести в электронный вид, но лишь на определённом уровне цифровой зрелости. "Нельзя весь хаос автоматизировать или оцифровать, потому что получится тот же самый хаос, просто высокотехнологичный", – предупредила она. В сервисной модели параллельно развиваются реальные и цифровые сотрудники, и её фундамент – комплексная работа с их взаимодействием.

Свою логику Спицына описала как "смарт-подход" с жёстким порядком: сначала люди, затем процесс, и только потом технология. Сперва меняется мышление сотрудников – их настраивают на цифровизацию, формируя новые паттерны поведения; далее цифра переносится на бизнес-процесс; и лишь в конце подбираются инструменты. "Одно без другого не работает", – подчеркнула она. Особенно это актуально для ОЦО, где костяк – "новички" исторического бухгалтерского и кадрового профиля, сильные в hard-skills и привыкшие к своей логике: перестроить процесс без смены мышления, по её убеждению, не получится.

Наглядный пример – кадровая политика. На четыре вакансии теперь предпочитают брать двух айтишников: ИТ-специалиста проще обучить бухгалтерским навыкам, чем классического бухгалтера – цифровому взгляду на процесс. Универсалов, "умеющих всё", в командах больше практически нет, за редчайшим исключением: на смену им приходят профильные специалисты по учёту, а рядом – коллеги с ИТ-навыками, чья ценность в свежем взгляде на процесс и идеях по его пересборке.

Организационный слой начинается с себя: прежде чем что-то оптимизировать, нужно честно посмотреть, как всё устроено и где "узкие места", а затем – на смежников. Когда "Северсталь – ЦЕС" запускает свои проекты или берёт процессы на сопровождение, работает один и тот же приём: анализировать не то, что передают, а всю цепочку. И почти всегда находится звено для реинжиниринга – ещё до того, как сервис дойдёт до центра. Именно это и даёт основную экономию.

Отдельно Наталия остановилась на том, как цифровизация "заходит" в компанию, начав с роли первого лица: "В любой компании есть серьёзный фактор – вера первого лица. Когда оно поверило, что в тему стоит инвестировать, остальное решается проще". Основной акционер "Северстали", по её словам, – прогрессивный человек, поддержавший идею операционной эффективности в том числе через автоматизацию и ИИ, и под это выделены серьёзные средства. Результат – ИИ-платформа "Да Винчи", работающая во внутреннем контуре Группы, где можно использовать конфиденциальные данные, и доступная десяткам тысяч сотрудников. Но иметь инструмент – не то же, что им пользоваться: не все хотят и не все знают как. Ответ компании – команда из 500 ИИ-амбассадоров, которая около трёх лет ходит по функциональным заказчикам (закупки, продажи, финансы) и показывает простоту технологии. Энтузиасты пошли "по очень человечному пути", призывая коллег – и руководителей, и нет – начать с ИИ в личной жизни: привычка рождает ощущение, что это так же просто, как Госуслуги.

Сегодня "Северсталь" и её руководители и сами выступают ИИ-амбассадорами для рынка, призывая: "Приходите к нам, чтобы подзарядиться и начать применять это на практике".

Практическую часть выступления Наталия посвятила ЭДО – сквозной теме конференции. Обозначив планку выше 80% проникновения как условие реального внедрения, она дала две рекомендации. Первая – о целях и каскадировании: ставить их нужно не только финансовым службам, но и тем, кто работает с поставщиками и покупателями, пусть и небольшим процентом, – важен механизм постоянного роста цели. "У нас так и сделали, хотя и не сразу", – признала она. Сама "Северсталь" преодолела планку в 80% уже давно, несмотря на сложные процессы и контрагентов. Вторая – о процессах и бюджетах: стоит понять, от чего внутри можно отказаться ради ЭДО, ведь всё упирается в деньги – часто "денег хватило только на 50% проникновения", а результата по-прежнему нет. Тогда компания оценила траты на бумагу, принтеры, сканеры, технику и Почту России – и пересмотрела бюджет, направив дополнительные инвестиции на максимизацию проникновения.

Финальное выступление стало, по сути, "домашним заданием" для руководителей крупного бизнеса: обращаясь к финансистам, кадровикам и ИТ, спикер предложила сразу после выходных поставить задачу полностью оцифровать цепочку работы с авансовыми отчётами – "чтобы человека там больше не было, а он занимался чем-то более ценным". По её оценке, такой процесс есть в каждой компании, поэтому это "самое лучшее, что можно сделать". Тем, у кого нет идеи следующего процесса, она предложила звонить и делиться своей постоянно пополняемой "библиотекой".

Завершила Наталия темой бюджетирования: если передать бюджет на развитие ЭДО или цифровизацию из ИТ в бизнес, сделав владельцем саму функцию-заказчика, эффект ощутимее. В "Северстали", где бюджетом на внедрение и развитие ЭДО владеют финансисты, а ИТ – участник процесса, это уже сработало. Эту модель спикер и поддержала в дискуссии.