Цифровые продукты в кризис: как управлять ими эффективно и без потерь

• Кризис диктует другие правила приоритизации
• Роли и процессы: кто управляет продуктами
• Цифровая зрелость команды – основа успеха
• Что даёт такой подход
• Итог

Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь – ЦЕС», рассказала, как в «Северсталь – ЦЕС» трансформировали подход к цифровым решениям.

Когда внешний контекст нестабилен, спрос трудно предсказуем, курс – волатилен, а доходность сокращается, цифровизация становится не инвестиционной «опцией», а инструментом выживания. Однако в условиях кризиса уже недостаточно просто запускать цифровые инициативы – нужно управлять ими как настоящими продуктами, с прицелом на ценность и устойчивость.

Именно этим мы в «Северсталь – ЦЕС» и занялись: трансформировали подход к цифровым решениям, переведя его в продуктовую логику. Ниже – наш опыт.

Цель – не просто автоматизировать, а создавать прибыль.

В стратегии «Северстали» цифровизация занимает важное место. Но не как витрина, а как источник дополнительной EBITDA и конкурентного преимущества. От цифровых решений мы ждём не просто «улучшений», а конкретных, измеримых эффектов:

• снижения транзакционных издержек;
• роста производительности;
• новых источников дохода;
• управляемости сложных процессов.

Что изменилось: от проектного к продуктовому управлению

Если раньше цифровые инициативы часто велись в логике проектов – с жёстким сроком завершения и фокусом на внедрение, то сегодня мы подходим к ним как к продуктам. Это значит: ценность – в фокусе, срок – не ограничен, важен весь жизненный цикл, включая масштабирование и сопровождение.

Для этого мы внедрили полную продуктовую воронку, состоящую из 7 этапов:

1. Генерация идеи (инициатива рождается из боли, запроса или возможности);
2. Валидация (экспертиза, расчёты, проверка целесообразности);
3. Дизайн (MVP, целевая модель, пользовательский путь);
4. Разработка (спринты, первые версии);
5. Внедрение (deployment) (запуск и начальное масштабирование);
6. Масштабирование (тиражирование на другие юниты/процессы);
7. Эксплуатация (сопровождение, улучшения, поддержка пользователей).

Кризис диктует другие правила приоритизации

Раньше мы работали по принципу «живой очереди»: поступила заявка – поставили в бэклог, выполнили в порядке поступления. Но такой подход не учитывает потенциальный эффект и риски. Он одинаково обслуживает как стратегически важные инициативы, так и «nice to have».

Сегодня в бэклог попадает только то, что прошло оценку стоимости и эффекта. Дорогостоящие ИТ-ресурсы задействуются только там, где это оправдано экономически. Мы приоритизируем продукты по тому, какой вклад они дадут в ценность, а не по дате появления идеи.

Роли и процессы: кто управляет продуктами

Ключевым элементом стала чёткая структура ролей:

• инициатор формулирует идею, собирает контекст, фиксирует в системе;
• наставник/эксперт оценивает целесообразность и возможные решения;
• бизнес-владелец анализирует эффект, принимает решение о развитии;
• продуктовая команда реализует инициативу через продуктовый цикл;
• IT вовлекается, когда идея доказала свою эффективность и перешла в разработку.

Вся воронка и процесс оценки проходят в цифровой среде, с прозрачностью по задачам, ролям и целям.

Цифровая зрелость команды – основа успеха

Чтобы управлять цифровыми продуктами в кризис, недостаточно быть просто «инициативным». Команда должна быть готова. Поэтому мы инвестировали в цифровое развитие сотрудников. Все роли в цифровом контуре – от цифрового участника до эксперта – чётко описаны, и каждый понимает, какой вклад он вносит в результат.

Аналогично выстроена система наставничества и оценки по результатам адаптации новых участников в цифровые команды.

Что даёт такой подход

1. Прозрачность: видно, какие инициативы идут, зачем и к какому эффекту ведут;
2. Управляемость: бэклог не перегружен «желаниями», а состоит из проверенных идей;
3. Скорость: не тратим время на неэффективные инициативы;
4. Эффект: экономим, масштабируем, поддерживаем с фокусом на ценность.

Итог

Цифровые продукты в кризис – это не про технологии. Это про подход. Он начинается с вопроса «Что даст эффект?», проходит через оценку, план, реализацию и возвращается к вопросу «А что в итоге изменилось?». Именно это мышление делает цифровизацию не расходом, а инвестицией.

Источник: ssc-pro.ru