Как трансформировать финансы, чтобы бизнес зарабатывал, а не выживал

Знакомо это чувство, когда ты, вроде бы, и стратег, а все рабочее время уходит на операционку?

До 70% рабочего времени финансовой функции тратится на рутинные транзакции и управление, а от финансового директора при этом ожидается принятие стратегических решений. На этих противоречиях система волей-неволей начинает сбоить.

Почему «финансы» стали узким горлышком бизнеса

Экономическая ситуация поджимает со всех сторон: высокая ключевая ставка ЦБ РФ ограничивает доступ к оборотным средствам, рентабельность инвестиционных проектов падает, маржинальность бизнеса под давлением. Кадровый рынок тоже не радует: системный дефицит рабочей силы, острая нехватка квалифицированных специалистов, рост затрат на персонал. Все это на фоне общей стагнации экономики и снижения инвестиционной активности.

В этих условиях перед финансовым директором стоят четыре острые задачи: найти финансирование (ликвидность по адекватной стоимости), оптимизировать нагрузку на персонал, создать реальную ценность через аналитику и снизить затраты без потери устойчивости. Но вот парадокс — до 50% времени финансовой функции уходит на транзакции в чистом виде: платежи, закрытие периодов, выставление счетов, проводки и т. д. Еще 20–25% — на операционный контроль формирования отчетности, согласования и комплаенс. И только 10–17% остается на стратегию, анализ, планирование и поддержку решений.

Ирония в том, что топ-менеджмент ждет от CFO роли стратегического партнера, а тот завален «бумажной» работой и операционкой, тогда как старые оргструктуры и ручной труд — роскошь, которую рынок больше не прощает.

Эволюция оргструктуры финансов: путь к гибкости

Традиционная линейная структура финансов — экономисты, финконтроллинг, бухгалтерия, казначейство, отчетность, налоги — это всегда про четкую вертикаль подчинения и управляемость, и это хорошо работает в небольших компаниях. Но есть здесь и серьезные минусы: постепенная потеря связи с реальными проблемами бизнеса, перегруженность финансового директора лично, сложность масштабирования при расширении бизнеса, медленная реакция на запросы и риски, связанные с «бутылочным горлышком», когда все важные решения замыкаются на одном человеке.

В крупных группах или холдингах, включающих много юридических лиц и различных бизнесов, применимы уже матричные организационные структуры финансов:

• Слабая вертикаль, когда финансовые контролеры встроены в бизнес-единицы и административно подчиняются их генеральным директорам, а функционально — финансовым, контролер погружен в задачи бизнеса и говорит с командой на одном языке. «Обратная сторона медали» — потеря независимости оценки, фактическое выпадение CFO из административной цепочки, размытие единых стандартов. Каждая бизнес-единица функционирует, по сути, сама по себе, со временем уходя в собственную практику. Однако при сохранении единых стандартов такая модель обеспечивает близость финансовой функции к бизнесу и его задачам.
• Сильная вертикаль, когда CFO управляет всеми финансовыми контролерами различных бизнес-единиц напрямую, обеспечивает реальное исполнение финансовых решений. При этом все работают по единым стандартам и регламентам, а финансовый директор видит картину целиком и может перебрасывать ресурс туда, где он нужнее в моменте. Главным минусом здесь, как и в линейной структуре финансов, становится перегруженность CFO прямым руководством контролерами и стратегической повесткой, а сама модель все равно держится на конкретной личности — уйдет сильный руководитель, и структура начнет рассыпаться.

Эволюционно компании с сильной стратегией пришли к модели с выделенным центром обслуживания — ОЦО. В этой схеме есть:

• бизнес-партнеры, которые поддерживают на местах проекты инвестиций, развития и оптимизацию затрат для руководства дивизионов и бизнес-юнитов;
• центры экспертизы, в которых специалисты по налогам, отчетности, казне и контроллингу определяют политики, аппетит к риску, ключевых партнеров, пул проектов и стратегию;
• и, конечно, сервисные центры по функциональным направлениям — закупкам, финансам, кадрам, продажам и другим, которые фокусируются на транзакционных, повторяющихся объемных операциях.

Все это связано между собой через соглашения об уровне сервиса (SLA) и единую методологию.

Да, путь к этой модели занимает не один день, поскольку включает несколько этапов — от диагностики с бэнчмарками и выявлением «узких мест», через анализ и пересборку процессов и автоматизацию — вплоть до построения продвинутой аналитики и внедрения ИИ-инструментария. 

Цифровая трансформация: где кроется реальная экономия

Данные говорят сами за себя: ключевые зоны цифровой трансформации включают быстрое закрытие периодов, онлайн-аналитику, RPA, ML, генеративный ИИ, единое окно данных, гражданскую разработку, юнит-экономику и предиктивную аналитику.

Поделюсь нашими результатами по применению некоторых решений в 2025 году. Цифры, которые за ними стоят, — это не про абстрактные KPI, а про реальные деньги, которые остаются в бизнесе:

• Автоматизация входящих документов: 90% обрабатывается без участия человека;
• Автопостинг: 82%
• Снижение затрат (помимо реального ущерба от штрафов и пени): до 30%;
• Снижение количества ошибок год к году: 18%;
• Сокращение срока закрытия года для налоговой проверки: с 4,6 до 1,9 года.

А теперь — три конкретных проекта, которые приносят живые деньги.

Кейс 1. Цифровой ИИ-агент для распознавания документов. Инструменты: ИИ-агент для распознавания нестандартных документов (рукописных, плохого качества, неформализованных), LLM-модель, система классификации и экспорта в SAP.

Кейс 2. Цифровой аналитик EVA. Инструменты: LLM-ассистент, интеграция с календарем, кадровой системой, базой знаний и документами компании.

Кейс 3. Автоматизация сверки взаиморасчетов. Инструменты: OCR-инструмент для распознавания документов (Content Capture) в паре с RPA для сравнения распознанного документа с данными системы учета, автоматическое создание протокола разногласий.

Суммарно только по трем этим проектам экономия составила десятки миллионов рублей в год, а главное — высвободились ресурсы, столь необходимые для полезной, стратегически значимой работы, но ранее затрачиваемые на рутинные операции.

Что можно сделать прямо сейчас

Финансовая функция российских компаний поставлена перед выбором: либо продолжать тонуть в транзакциях и терять квалифицированные кадры, либо начинать системную трансформацию.

Первый шаг — диагностика: провести бэнчмарки своих процессов, честно выявить узкие места. Иногда достаточно просто посмотреть на цифры со стороны, чтобы понять, где процессная и, соответственно, финансовая «течь».

Второй — определить процессы для автоматизации и посчитать экономический эффект. Часто он оказывается выше, чем кажется на первый взгляд.

Третий — внедрять, начиная с «быстрых побед»: RPA, OCR, ЭДО и другие цифровые решения. И постепенно двигаться к более сложным — предиктивной аналитике, LLM-ассистентам и полному переходу на налоговый мониторинг, когда это возможно.

Так что трансформация финансового департамента в текущих экономических условиях — отнюдь не вопрос престижа. Речь идет о выживании и конкурентоспособности бизнеса. И лучший момент для старта — сегодня.