15 ноября 2022
Обновлено: 06 февраля 2025
Время прочтения: 5 мин.
681
Оценка управления рисками уровнем сервиса в ОЦО
Статья
Управление рисками
Понимание, какие могут быть риски, и их своевременное выявление могут оказаться наиболее важными факторами, которые следует учитывать, поскольку когда речь идет об ОЦО, то постоянно уравновешиваются предполагаемые выгоды и предполагаемые риски.
В оценке рисков мы классически выделяем четыре основных вида рисков.
- Стратегические риски. К ним можно отнести потерю контроля; потерю интеллектуальной собственности и знаний; геополитические и культурные различия; риски, влияющие на способность заказчика вести свой бизнес.
- Операционные риски. Это риски интеграции процессов, производительности, влияния законодательства и нормативных требований, непрерывности бизнеса, воздействие на персонал, несовершенный процесс управления знаниями.
- Риски достижения результата. Подразумевается совокупная оценка способности организации управлять для достижения намеченных выгод
- Транзакционные риски. Имеются в виду условия расторжения договоров; разрешения споров; ответственность за возмещение убытков и платежеспособность; финансовые риски: изменение уровня затрат, оценка внешних и внутренних факторов, которые могут угрожать финансовой устойчивости и прибыльности компании, а также другие факторы, которые могут привести к потенциальным потерям.
оценку потенциальных негативных последствий от прерывания процесса;
- понимание ключевых продуктов и критичных процессов и их ранжирование;
- оценку IТ-систем для штатной и нештатной ситуаций;
- оценку всех имеющихся ресурсов — от зданий и сооружений до IТ, прочего оборудования и персонала;
- оценку соответствия возможностей требованиям заказчиков;
- зависимость процессов ОЦО от изменения процессов и бизнес-стратегии на стороне заказчиков
Самая частая ошибка, которую мы встречаем у наших клиентов, — оценка и формализация только IТ- и инфраструктурных рисков: план действий на случай отказа систем и нештатных ситуаций, связанных с обеспечивающей офисной инфраструктурой.
Формальное отношение к обеспечению непрерывности, непонимание рисков ведут к неизбежному прерыванию стабильной работы ОЦО, стремительной потере качества и потере клиентов. Оценка рисков и того, насколько хорошо ОЦО ими управляет, является неотъемлемой частью в оценке зрелости бизнес-процессов ОЦО.
Управление уровнем сервиса
Сложно найти золотую середину в управлении уровнем сервиса, можно встретить две крайности.
- Очень простой подход, например обработка документа в течение установленного времени.
- Очень сложный подход, когда сам процесс администрирования — сбор и расчет показателей качества — уже сам по себе отдельный сервис, а сама карта показателей представляет собой спецификацию на 100 листах.
- Какие цели клиента достигаются через конкретный показатель, как влияют на цели клиента конкретные показатели доступности, качества и стоимости.
- Удовлетворен ли клиент, если будет достигнуто конкретное значение SLA по процессу, потому что ситуация, когда SLA находится в «зеленой» зоне, но клиент недоволен, не редкая. В этом случае нужно разобраться в первопричине, а потом уже править значение SLA.
- Описание услуг, которые должны быть выполнены, и оценочная карта конкретных услуг, по сути, определяющая стандарт оказания сервиса.
- Измеримые стандарты оказания каждой услуги.
- Формула ценообразования.
Сбалансированная карта SLA — совершенно не рабочая история, если у заказчика нет встречного обязательства по качеству входящей информации в ОЦО. Казалось бы, это очевидно, вместе с тем до сих пор встречаются ситуации, когда сотрудникам ОЦО некогда, когда они идут навстречу клиентам в этом вопросе, когда клиент просто отказывается от этого показателя и ОЦО соглашается. Все это приводит к тому, что неконтролируемое качество, как правило, снижается и на стороне ОЦО «расцветают» все последствия: от снижения производительности процесса до растущего недовольства клиента. Поэтому брак, заключенный между SLA и OLA (Operational Level Agreement — операционное соглашение об уровне услуг. — Прим. ред.), в управлении уровнем сервиса — это закон, он может быть расторгнут только в момент расторжения отношений, если эта связка не работает, то это уже не сервис. Здесь важно сделать ремарку и пояснить, что в нашем понимании обязательства бизнеса — это и есть OLA. Обязательства можно выделять в договоре OLA и фиксировать отдельно, можно прописывать как встречные к SLA и не использовать понятие OLA. В любом случае встречное обязательно должно быть, и должна быть четкая связь с тем, на какой SLA оно работает. Иначе SLA будет достигаться за счет человеческого подвига, а не за счет того, что клиент обеспечивает требуемую информацию на входе в процесс.
Отельный фокус оценки в этом блоке — контроль инцидентов со стороны менеджмента. Здесь важно обеспечить полный цикл: от самого факта регистрации ошибки (возникновения инцидента), определения шага, на котором возникает ошибка, учета ее повторяемости до правильного места в организационной структуре ОЦО команды, обеспечивающей независимую оценку и отвечающей за то, чтобы цикл работал как часы, со всеми правами и полномочиями.
Здесь важно буквально все:
- состав ответственных сотрудников ОЦО, вовлеченных в цикл;
- формат разбора инцидентов;
- доведение результатов разбора внутри ОЦО до клиента;
- обеспечение реализации выработанных мероприятий;
- постоянный мониторинг;
- мотивационная политика и запоминающийся формат обратной связи сотрудникам, допустившим инцидент и потери.
Таким образом, тщательная оценка уровня зрелости управления как персоналом, так и рисками и качеством сервиса ОЦО позволит понять, где у ОЦО наиболее «узкие места» и каким образом можно повысить эффективность, устранив их.
Источник: https://sscclub.ru/article/ocenka-upravlenija-riskami-i-servisami-v-oco/
Познакомьтесь с нашей новой услугой: у нас можно заказать внедрение 1С БП по выгодной цене.