Оценка управления персоналом в ОЦО
Подходы к оценке уровня зрелости ключевых процессов ОЦО
Регулярная критическая оценка операционной модели ОЦО позволяет как оценить ее работоспособность в момент оценки, так и спрогнозировать потенциальные риски в будущем. Также это хорошая возможность оценить адаптивность каждого элемента операционной модели и соотнести их с выбранной стратегией развития конкретного, а не гипотетического «эталонного» ОЦО и убедиться, что все работает на выбранную стратегическую цель.
Оценка зрелости может быть разной глубины погружения.Верхнеуровневая оценка. Такой подход даст ориентиры и не будет содержать в себе доказательной базы, конкретных детализированных мероприятий. Он основывается на доверии и открытости сотрудников ОЦО, а инструментом является интервью – опрос сотрудников, отвечающих за конкретные участки ОЦО. В этом случае даже при наличии правильных развернутых вопросов и высокопрофессиональном интервьюере всегда есть риск искажения информации, если интервьюируемый недостаточно открыт к общению.
Детальная оценка зрелости. Такой подход, помимо опросов, включает исследование серьезного пласта документации, наблюдения, замеры, что впоследствии формирует доказательную базу для выводов и корректирующих мероприятий, которые включаются в дорожную карту и это не мероприятия шаблонного характера, а вполне конкретные, на основе изученных подходов, форматов, ошибок и пр. Детальная оценка покрывает все без исключения области операционной модели ОЦО:
— Культуру
— Персонал – от стратегии до обеспечения, обучения, развития, удержания и мотивации
— Организационную структуру
— Управление эффективностью и целеполагание
— ИТ-инфраструктуру
— Постоянное совершенствование
— Процессы — Систему внутреннего контроля
— Управление уровнем сервиса
— Управление коммуникациями и обратную связь
— Взаимоотношения с внутренними клиентами
— Взаимоотношения с клиентами-заказчиками
— Управление эффективностью
и пр.
Ранее считалось, что ОЦО стоит на трех китах: технологии, люди, процессы. Поскольку персонал составляет основной ресурс любого ОЦО, то начнем мы именно с подходов к оценке организации управления персоналом в ОЦО.
Оценка зрелости управления персоналом
Один из наших клиентов пришел с четким запросом: «Почему в моем ОЦО высокая текучесть кадров?», основной отток сотрудников при этом составляли специалисты со стажем работы до 1 года, в этой группе текучесть доходила до 35%, в то время как в среднем на рынке ОЦО составляет около 17%.
На поставленный вопрос не всегда просто ответить, как может показаться на первый взгляд. Часто компании собирают так называемые «внутренние причины увольнений», проводят exit–интервью, получая ответы о недостаточном уровне оплаты труда, о несоответствии ожиданиям, о проблемах в отношениях в коллективе. Но многие ли руководители серьезно относятся к тому, что говорят сотрудники? Что кроется за этими причинами? Качественная оценка зрелости блока HR поможет ответить на эти и другие вопросы.
Мы, со своей стороны, уделили особое внимание тому, как организованы процессы управления персоналом в самом центре обслуживания – от стратегических до операционных.
Для оценки зрелости процессов управления персоналом мы выделяем следующие одинаково равноценные блоки и ряд дополнительных блоков, по которым производится тщательная диагностика и формируется план изменений:
— Стратегия управления персоналом
— Культура и ценности
— Обеспечение персоналом
— Обучение и развитие
— Организационная структура
— Управление льготами
— Управление эффективностью и вознаграждением
Стратегия управления персоналом. В этом блоке мы сосредоточились на способности инициировать и проводить изменения – как спускаемые сверху, так и инициируемые внутри. Выяснилось, что у нашего клиента имеет место непрозрачная система ответственности за внедрение изменений между ОЦО, управляющей компанией и бизнесом по ряду вопросов, что, как следствие, ложится на плечи сотрудников ОЦО, и ведет к непониманию ими своей роли и дополнительным трудозатратам и, в итоге, снижает мотивацию и удовлетворенность сотрудников.
Культура и ценности. Мы выделяем 4 уровня, где последний – «лидирующий» – будет свидетельством того, что Общий центр обслуживания понимает локальную культуру и рассматривается как привлекательный работодатель в регионе присутствия, а транслируемые ценности выражаются в поведении и действиях сотрудников.
В кейсе нашего клиента оказалось, что самостоятельный HR-бренд работодателя не только не развит, но и ОЦО подвержен сильной зависимости от HR-бренда головной компании, в том числе и в негативных факторах.
Был разработан долгосрочный план действий по изменению ситуации.
Обеспечение персоналом. Здесь мы фокусируемся на таких критериях, как политика найма и удержания персонала; бюджетирование ОЦО; роли рекрутинга; качество; организация обеспечения персоналом; оценка кандидатов; технологии найма; поиск и привлечение сотрудников; адаптация персонала.
На любом этапе развития ОЦО необходимо четко понимать, что ОЦО, являясь иногда отделом внутри организации, а иногда самостоятельной компанией требует тщательного HR-«ухода» за собой, не надеясь, что руководители подразделений справятся самостоятельно со своими существующими или вновь принимаемыми сотрудниками.
Обучение и развитие. Часто модель обучения персонала специально под потребности ОЦО отсутствует и диктуется только отделом обучения головного офиса, а сама модель компетенций существует только устно и в головах руководителей. Следовательно, уже на этапе подбора могут происходить случаи несоответствия требований конкретного руководителя и принимаемых кандидатов.
Организационная структура. Лучшей практикой, как правило, становится такая кросс- функциональная структура, которая позволяет распределять и совместно использовать ресурсы сквозных процессов для оптимизации трудозатрат. В случае если функции, переданные в ОЦО, совмещены только по географическому принципу, существенно ограничиваются возможности для перераспределения функционала между сотрудниками.
Для нашего клиента кроме внутренней оценки мы провели внешний бенчмаркинг по ряду критериев, провели оценку рынка труда региона нахождения ОЦО. После этого были порекомендованы следующие мероприятия: пересмотр критериев периодического премирования с учетом существующих трудовых рисков и негативного эффекта на репутацию работодателя, корректировка заработной платы в соответствии с рыночным уровнем, необходимость развития системы нематериальной мотивации и развитие культуры коммуникаций и обратной связи с сотрудниками, чтобы они понимали для чего внедряются те или иные изменения, и какая цель преследуется.
Источник: Оценка управления персоналом в ОЦО - Клуб ОЦО (sscclub.ru)
Познакомьтесь с нашей новой услугой: наши специалисты обеспечат поддержку и сопровождение SAP решений на высоком уровне.